Por Cátia Tokoro; Fernanda Peppe; Luiz Gustavo Ortega; Maria Cristina Ricciardi
Temos visto, há algum tempo, uma preocupação maior por parte dos investidores, colaboradores, clientes e consumidores de distintas gerações, etnias, culturas e gêneros com o impacto que as empresas geram na sociedade e no meio ambiente. Decisões de consumo e fidelização a produtos e serviços estão, cada vez mais, relacionadas à aderência com que negócios e marcas demonstram a seus valores. Esses stakeholders têm discernimento sobre o que é propagandeado e o que é, de fato, realizado pelas empresas em sua conduta das questões ESG (Environmental, social and corporate governance). Tolerância ao greenwashing, seja ele social ou ambiental, tenderá, cada vez mais, a zero.
Adicionalmente, ainda que a pandemia não seja um game changer em si, certamente acelerou e intensificou algumas questões, principalmente aquelas de ordem social. A Covid-19 chegou para todos como um maremoto. As ferramentas de sobrevivência e resposta à turbulência sem precedentes mostraram-se muito distintas e, como consequência disso, a longevidade organizacional começa a se delinear: inúmeras empresas sairão fortalecidas, muitas afundarão, outras tantas encolherão. Todas, porém, sem exceção, sairão diferentes.
Não há atalhos para aquelas companhias que nunca pensaram na importância do ESG antes da carta de Larry Fink, CEO da BlackRock, gestora com trilhões de dólares em ativos. Contudo, se há a compreensão de que a missão do negócio vai além da geração de lucro e que sua longevidade depende do quão relevante é o impacto positivo gerado para todo o coletivo de partes interessadas, então o primeiro passo para essa longa jornada está dado. É um tema que precisa estar totalmente integrado à estratégia do negócio. Por isso, é obrigatório na agenda dos administradores das empresas, executivos e conselheiros, cabendo a estes últimos atuarem como o farol a iluminar as rotas da resiliência dos negócios.
Desafios e oportunidades à frente
O exercício de mapeamento de desafios e oportunidades deve ser, necessariamente, futurista (vide figura acima). Frente às transformações do mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), a liderança deve responder com atuação VUCA (visão, entendimento, clareza e adaptabilidade), identificando os vetores de mudanças que afetam seu negócio, debatendo com maior repertório os riscos e oportunidades de curto e longo prazo e, acima de tudo, tomando decisões com base em dados, megatendências e possibilidades.
No contexto ESG, algumas premissas não podem deixar de ser consideradas para tal exercício de uma liderança visionária:
1) Entenda a natureza do negócio
O tipo de atividade da empresa determinará o grau de engajamento monitoramento, prevenção e ação) em relação a cada dimensão do ESG. Alguns assuntos serão mais relevantes em função da natureza do negócio. Por exemplo, uma empresa de auditoria tem, naturalmente, foco maior no “G”, assim como para uma indústria de cimento ou mineradora o “A” tem uma relevância incontestável, enquanto uma empresa de saúde ou educação deve ter prevalência no “S”.
Não significa que uma dimensão seja mais importante do que outra. As três estão intrinsecamente conectadas entre si, de forma que ações de cunho ambiental refletem na sociedade e vice-versa. Logo, o equilíbrio do conjunto é que determinará o sucesso da empresa. No entanto, a cobrança da sociedade por um posicionamento responsável em relação a temas que afetam a humanidade, – como descarbonização, desigualdade social, acesso à educação e temas humanitários – será agnóstica ao setor de atuação.
2) Compreenda a relação com os stakeholders e as interações do seu negócio dentro da cadeia de valor
O horizonte do exercício proposto transcende a empresa e suas operações em si. Seu alcance abrange a cadeia de valor e implica na identificação dos potenciais impactos em todo esse ecossistema. Resulta na identificação de riscos que devem ser mitigados, mas também de oportunidades que podem ser alavancadas e, consequentemente, como se dá a interação com cada uma das partes interessadas upstream e downstream.
3) Considere a interseccionalidade geracional, étnica e cultural do tecido social
Os millennials, no Brasil, já representam 34% da população do país e cerca de 50% de sua força de trabalho atual, com perspectiva para ocuparem 70% dos postos de trabalho já em 2030. Igualmente, a longevidade humana amplia o horizonte da população economicamente ativa, sendo o principal gatilho de um novo recorte socioeconômico conhecido como “economia prateada”. O comportamento desses distintos atores da sociedade, suas preferências e seus valores representam indicadores não só das novas tendências de mercado, mas também de como o mindset das empresas será alterado pelos clientes, fornecedores, colaboradores, executivos, conselheiros e investidores que formam esse novo e plural tecido social.
Pesquisas já apontam para uma transição de cobranças de postura sustentável para regenerativa, ou seja, não basta não impactar negativamente, é preciso, necessariamente, impactar positivamente (vide figura abaixo). Estar atento a essas novas tendências, portanto, é fator indispensável à perenidade do negócio, não só como ferramenta para identificação de adaptações e de mudanças necessárias nas empresas, mas, principalmente, para se vislumbrar oportunidades valiosas para o negócio.
Como guardiões da resiliência e longevidade das empresas, zelando pela contínua criação e entrega de valor à sociedade, novos conselheiros devem adotar uma mentalidade visionária, proativa e propositiva, de maneira a incorporar o futuro na gestão do presente.
Os pilares ESG ampliam as lentes desse olhar em direção ao futuro para o coletivo e para a colaboração, expandindo as fronteiras da responsabilidade corporativa e da geração de impacto em relação à comunidade e ao meio.
Seja por amor, pela dor ou inteligência, seja por convicção, conveniência ou constrangimento, fato é que faz parte da agenda desse novo conselho promover o realinhamento e coerência entre cultura, propósito e valores das empresas e marcas e suas efetivas contribuições à sociedade. Formulação de planos de curto e longo prazo, incluindo impactos positivos em pessoas e no meio ambiente como objetivos além do lucro, reformulação de mecanismos de remuneração e incentivos, transparência e comunicação quanto a esse novo coletivo de métricas são exemplos de ações a serem consideradas no contexto da reformulação da estratégia, do ajuste do modelo de negócio e do modus operandi das empresas em busca da perenização da relevância de suas entregas para a sociedade.
Referências bibliográficas:
- Millennials: Unravelling the habits of generation Y in Brasil - August, 2019 – ItaúBBA
- Padrões internacionais que podem apoiar o reporte ESG:
GRI - https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx
IR - https://integratedreporting.org/
SASB - https://www.sasb.org/
- Como os Conselhos de Administração podem usar as megatendências para traçar um novo caminho: https://www.ey.com/pt_br/board-matters/how-boards-can-use-megatrends-to-chart-a-new-course
- The rise of regenerative business - Navi Radjou